Человек из Промсвязьбанка.
Андрей Сальников о борьбе за клиента, централизации и главном качестве банковского управляющего
Андрей Сальников далек от образа скучного чиновного человека, готового говорить только про прибыли и цифры.
Руководитель Томского офиса Промсвязьбанка — харизматичный, здравомыслящий и увлеченный (простите нам это клише, но это правда) своим делом профессионал. Банк для него — это, в первую очередь, люди по обе стороны конторки, а бизнес — многогранный интересный процесс.
О своей работе, команде и многих других интересных вещах глава томского Промсвязьбанка рассказал в интервью «Томскому Обзору».
Первая пятилетка. Борьба за клиента
Одна из главных задач, всегда стоящих перед банком, это наращивание клиентской базы. Когда в 2006 году я пришел в Промсвязьбанк, он только начал свою работу на томском рынке. Это был сложный период становления: клиентов немного, не наработан ряд компетенций, необходимых в ежедневной деятельности…
Поэтому первую задачу я сформулировал просто: набрать команду профессионалов, которая позволит закрыть все основные направления. В течение первого года я привел в банк несколько человек, которые и составили костяк будущей профессиональной команды.
Со второй задачей — привлечь в банк клиентов — особых проблем не возникло. Я был хорошо знаком с корпоративной средой Томска, отработав более
Но в 2008 году все рухнуло. После чего три года пришлось посвятить работе с проблемными активами — в таком объеме, как в период
Новое качество бизнеса
Главная задача сегодняшнего дня для нас, для нашего офиса — перейти на новое качество ведения бизнеса, вырасти в объемах. Мы уже очень заметный банк в Томске — находимся в лидерах, у нас приличные объемы бизнеса, но при этом понимаем, что растущая доля Промсвязьбанка на общероссийском рынке заставляет нас перестать быть «одним из 10 банков».
По моему мнению, в ряде секторов рынка, где мы работаем, например, малый и средний бизнес, потенциал нашего банка в томском регионе не реализован с точки зрения его справедливой рыночной доли в сегменте. Мы, как минимум, должны в этом сегменте удвоиться, а еще лучше — утроиться. Поэтому увеличение объема бизнеса — одна из ключевых задач. При том, что мы не торопимся расти вслепую. Мы идем туда, где есть смысл работать, где можно делать бизнес.
Кроме того, у нас есть задача сохранить профессиональный коллектив, ведь самое важное в работе — это не допустить развал кадрового состава. Команда крепкая — на десятилетии банка, которое мы отмечали в июне этого года, четверо человек получили значки за
Мы будем двигаться дальше, и я считаю, что у нас получается это делать. Сейчас пробуем варианты сотрудничества с бюджетной сферой. Первые опыты такого рода — работа с розницей, получателями бюджетной зарплаты. Это один из самых надежных источников, таких клиентов мы готовы кредитовать. К работе с госучреждениями и госконтрактами пока только присматриваемся. Если корпоративный сегмент продолжит стагнировать, это будет одним из вариантов нашего развития.
Рынок и люди
Это нормальный процесс, когда кризис сменяется рецессией — за ней последует подъем. Мы понимаем, что постоянно растущих рынков не бывает. Думаю, что сегодня это прекрасно понимают многие.
Сегодня очень жесткие требования предъявляются к рискам при анализе сегмента малого и среднего бизнеса, мы выдаем практически штучные кредиты. Но при этом не прекращаем этим заниматься. У нас работает департамент рисков, который в общероссийском масштабе определяет приоритетные и неприоритетные отрасли (где мы вообще не можем кредитовать).
Но при этом мы понимаем, что не все проекты одинаковы. Поэтому потенциально интересные сделки мы ищем, доказываем их перспективность, даже в случае, если они из неприоритетной отрасли, и помимо того, что формируем свой портфель, мы еще и сохраняем компетенцию. Ведь если у нас будет компетентная и работоспособная команда, то при другом состоянии рынка мы сможем быстро завоевать самый интересный сегмент.
Поэтому эту работу прекращать нельзя, и уж тем более нельзя терять людей. Своим сотрудникам я всегда говорю, что они должны быть универсалами с точки зрения даже не своих профессиональных навыков, а с точки зрения психологической совместимости. Если ты смог стать универсальным специалистом, проработав
Регионы и центр
В последнее время, к сожалению, произошла некая девальвация: сместились акценты в подготовке банковского персонала и функционале, который востребован в региональных офисах банков. Все крупные корпоративные системы выстраиваются по принципу: все интересное — в центр.
В основном, у регионов забирают компетенции, требующие высокой квалификации — анализ, андеррайтинг. Конечно, кадровое выхолащивание сказывается на региональных филиалах компаний и банков. Сегодня серьезные специалисты в региональных отделениях, к сожалению, не вырастают, все, что есть — это остатки недавнего прошлого.
Все работают над сокращением издержек, повышением рентабельности, потому что существует сильная конкуренция. Дельта между стоимостью ресурса и получаемым доходом становится все меньше, поэтому дорога у всех одна — смоделировать развитие событий и обучить персонал (пусть даже и не очень компетентный) действовать по этой модели. Вопрос в том, насколько разумно такая модель используется.
Банковские услуги — вещь достаточно сложная. Человек приходит в банк и начинает задавать сложные вопросы: как рассчитываются проценты, каким образом будет производиться учет, массу вопросов, затрагивающих юридические аспекты. И специалист, который сидит напротив него за стойкой, должен знать, как на все эти вопросы ответить.
Смоделировать, можно любую ситуацию, но клиент, заходя в офис банка, не будет работать по
Собственник VS управленец
Есть такая притча о верхнем этаже в небоскребе: как только ты дорос по карьерной лестнице до самой высокой точки и поднялся туда, обнаруживаешь — в кабинете наверху никого нет. Это не про наш банк. У нас есть доступ к любому, в том числе и акционеру. И он, в свою очередь, готов тебя выслушать, поскольку он в этот бизнес вкладывает деньги и хочет понимать, насколько эффективно процесс движется. У наемных менеджеров зачастую другие мотивы, другой концептуальный подход.
Сегодня существует серьезная проблема взаимоотношений между теми, кто управляет бизнесом и его владельцами. В компаниях, где пакеты акций распылены, потому что акционеров много, владельцы просто не понимают, что происходит внутри бизнеса, и
Люди и технологии
Клиенты не всегда готовы к переменам. Если
Вот, допустим, всех раздражают
Корпоративность и человечность
Корпоративность хороша, когда она не доходит до абсурда, не затмевает человеческую мысль и нормальные отношения. Менеджеры должны знать способы продаж, набор стандартных ходов, правила, корпоративные требования, соблюдать
Но если у менеджера с набором профессиональных стандартов нет
Мы за доверительные отношения. Возвращается только тот клиент, который точно знает, что сотрудник банка, сидящий по другую сторону барьера, не настойчиво продает ему услуги и продукты, а искреннее пытается помочь решить финансовые проблемы.
Главное качество управляющего банком
Не мешать правильному развитию событий. Когда мы праздновали наше
Мы периодически рассматриваем людей на свободные вакансии, стараемся из своих сотрудников выращивать кадры и даем возможность попробовать себя в качестве руководителя, понять, что такое ответственность. Главная задача управленца состоит именно в том, чтобы подрастали вот такие специалисты.
Банк не должен представлять одно лицо, которое решает абсолютно все. Любой человек в нем должен понимать меру ответственности и свой уровень, понимать, что он не просто робот, который по сценарию разговаривает, а самостоятельный индивидуум, который может генерить идеи и принимать серьезные решения.
Андрей Сальников родился в 1972 году в Томске. В 1995 году окончил физико-технический факультет Томского государственного университета, в 1996 году — экономический факультет ТГУ.
С 1994 по 2006 гг. работал в Сбербанке России, где прошел путь от специалиста до и.о. управляющего отделением.
В 2006 году пришел в Промсвязьбанк на должность начальника отдела корпоративных клиентов Томского филиала. В этому же году был назначен заместителем управляющего филиалом. В 2007 году стал заместителем управляющего по развитию розничного бизнеса. В августе 2009 был назначен управляющим Томским филиалом Промсвязьбанка.
В 2012 году прошел обучение в Чикагской Школе бизнеса (The University of Chicago Booth School of Business)
Женат, воспитывает троих сыновей.
Текст: Елена Фаткулина
Фото: Сергей Степин