18+
18+
РЕКЛАМА
Люди, Человек из Промсвязьбанка. Андрей Сальников о борьбе за клиента, централизации и главном качеств Человек из Промсвязьбанка. Андрей Сальников о борьбе за клиента, централизации и главном качестве банковского управляющего

Человек из Промсвязьбанка.
Андрей Сальников о борьбе за клиента, централизации и главном качестве банковского управляющего

Андрей Сальников далек от образа скучного чиновного человека, готового говорить только про прибыли и цифры.

Руководитель Томского офиса Промсвязьбанка — харизматичный, здравомыслящий и увлеченный (простите нам это клише, но это правда) своим делом профессионал. Банк для него — это, в первую очередь, люди по обе стороны конторки, а бизнес — многогранный интересный процесс.

О своей работе, команде и многих других интересных вещах глава томского Промсвязьбанка рассказал в интервью «Томскому Обзору».

 

Первая пятилетка. Борьба за клиента

 

Одна из главных задач, всегда стоящих перед банком, это наращивание клиентской базы. Когда в 2006 году я пришел в Промсвязьбанк, он только начал свою работу на томском рынке. Это был сложный период становления: клиентов немного, не наработан ряд компетенций, необходимых в ежедневной деятельности…

Поэтому первую задачу я сформулировал просто: набрать команду профессионалов, которая позволит закрыть все основные направления. В течение первого года я привел в банк несколько человек, которые и составили костяк будущей профессиональной команды.
Со второй задачей — привлечь в банк клиентов — особых проблем не возникло. Я был хорошо знаком с корпоративной средой Томска, отработав более 13-ти лет в банковском бизнесе. Мы быстро обросли клиентурой и добились ощутимых результатов.

Но в 2008 году все рухнуло. После чего три года пришлось посвятить работе с проблемными активами — в таком объеме, как в период 2008–2010-го банковская система с ними не сталкивался за всю свою сознательную историю, с 1992 года. Убытки были весьма чувствительными для нашей экономики. Разные банки по-разному решали проблему «плохих долгов», нам к 2011 году этот вопрос удалось закрыть полностью — мы что-то реструктуризовали, но львиную долю вернули и перешли в стабильный режим работы.

 

Новое качество бизнеса

 

Главная задача сегодняшнего дня для нас, для нашего офиса — перейти на новое качество ведения бизнеса, вырасти в объемах. Мы уже очень заметный банк в Томске — находимся в лидерах, у нас приличные объемы бизнеса, но при этом понимаем, что растущая доля Промсвязьбанка на общероссийском рынке заставляет нас перестать быть «одним из 10 банков».

По моему мнению, в ряде секторов рынка, где мы работаем, например, малый и средний бизнес, потенциал нашего банка в томском регионе не реализован с точки зрения его справедливой рыночной доли в сегменте. Мы, как минимум, должны в этом сегменте удвоиться, а еще лучше — утроиться. Поэтому увеличение объема бизнеса — одна из ключевых задач. При том, что мы не торопимся расти вслепую. Мы идем туда, где есть смысл работать, где можно делать бизнес.

Кроме того, у нас есть задача сохранить профессиональный коллектив, ведь самое важное в работе — это не допустить развал кадрового состава. Команда крепкая — на десятилетии банка, которое мы отмечали в июне этого года, четверо человек получили значки за 10-летний период работы в Промсвязьбанке.

Мы будем двигаться дальше, и я считаю, что у нас получается это делать. Сейчас пробуем варианты сотрудничества с бюджетной сферой. Первые опыты такого рода — работа с розницей, получателями бюджетной зарплаты. Это один из самых надежных источников, таких клиентов мы готовы кредитовать. К работе с госучреждениями и госконтрактами пока только присматриваемся. Если корпоративный сегмент продолжит стагнировать, это будет одним из вариантов нашего развития.

 

Рынок и люди

 

Это нормальный процесс, когда кризис сменяется рецессией — за ней последует подъем. Мы понимаем, что постоянно растущих рынков не бывает. Думаю, что сегодня это прекрасно понимают многие.

Сегодня очень жесткие требования предъявляются к рискам при анализе сегмента малого и среднего бизнеса, мы выдаем практически штучные кредиты. Но при этом не прекращаем этим заниматься. У нас работает департамент рисков, который в общероссийском масштабе определяет приоритетные и неприоритетные отрасли (где мы вообще не можем кредитовать).
Но при этом мы понимаем, что не все проекты одинаковы. Поэтому потенциально интересные сделки мы ищем, доказываем их перспективность, даже в случае, если они из неприоритетной отрасли, и помимо того, что формируем свой портфель, мы еще и сохраняем компетенцию. Ведь если у нас будет компетентная и работоспособная команда, то при другом состоянии рынка мы сможем быстро завоевать самый интересный сегмент.

Поэтому эту работу прекращать нельзя, и уж тем более нельзя терять людей. Своим сотрудникам я всегда говорю, что они должны быть универсалами с точки зрения даже не своих профессиональных навыков, а с точки зрения психологической совместимости. Если ты смог стать универсальным специалистом, проработав какое-то время в банке, то уже не будешь впадать в депрессию при каких-то изменениях, а сможешь перестроиться и продолжить работу.

 

Регионы и центр

 

В последнее время, к сожалению, произошла некая девальвация: сместились акценты в подготовке банковского персонала и функционале, который востребован в региональных офисах банков. Все крупные корпоративные системы выстраиваются по принципу: все интересное — в центр.

В основном, у регионов забирают компетенции, требующие высокой квалификации — анализ, андеррайтинг. Конечно, кадровое выхолащивание сказывается на региональных филиалах компаний и банков. Сегодня серьезные специалисты в региональных отделениях, к сожалению, не вырастают, все, что есть — это остатки недавнего прошлого.

Все работают над сокращением издержек, повышением рентабельности, потому что существует сильная конкуренция. Дельта между стоимостью ресурса и получаемым доходом становится все меньше, поэтому дорога у всех одна — смоделировать развитие событий и обучить персонал (пусть даже и не очень компетентный) действовать по этой модели. Вопрос в том, насколько разумно такая модель используется.

Банковские услуги — вещь достаточно сложная. Человек приходит в банк и начинает задавать сложные вопросы: как рассчитываются проценты, каким образом будет производиться учет, массу вопросов, затрагивающих юридические аспекты. И специалист, который сидит напротив него за стойкой, должен знать, как на все эти вопросы ответить.

Смоделировать, можно любую ситуацию, но клиент, заходя в офис банка, не будет работать по кем-то написанному сценарию. Он может прийти и задать такой вопрос, на который система отреагировать должным образом не сможет. Соответственно, те, кто это понимает и готов нести некие дополнительные затраты на действительно грамотный персонал, в этой конкуренции будет выигрывать.

 

Собственник VS управленец

 

Есть такая притча о верхнем этаже в небоскребе: как только ты дорос по карьерной лестнице до самой высокой точки и поднялся туда, обнаруживаешь — в кабинете наверху никого нет. Это не про наш банк. У нас есть доступ к любому, в том числе и акционеру. И он, в свою очередь, готов тебя выслушать, поскольку он в этот бизнес вкладывает деньги и хочет понимать, насколько эффективно процесс движется. У наемных менеджеров зачастую другие мотивы, другой концептуальный подход.

Сегодня существует серьезная проблема взаимоотношений между теми, кто управляет бизнесом и его владельцами. В компаниях, где пакеты акций распылены, потому что акционеров много, владельцы просто не понимают, что происходит внутри бизнеса, и топ-менеджмент творит, что хочет. Часто новый управленец настроен на быструю локальную победу для того, чтобы получить бонусы, повысить себе зарплату, рейтинг и так далее. Но стратегия локальных быстрых побед негативна, она не позволяет работать в логике долговременного развития.

 

Люди и технологии

 

Клиенты не всегда готовы к переменам. Если что-то поменялось, даже в лучшую сторону, это если не возмущает, то расстраивает точно. Все нужно менять постепенно. Сначала — в умах сотрудников, чтобы они эти вещи спокойно объясняли. А потом клиент уже сам начинает понимать, что от нововведений можно получить реальную пользу.

Вот, допустим, всех раздражают SMS-сообщения, которые приходят от банков с напоминанием оплатить кредит. Но при этом все больше людей понимают, что кредитная история — это важная вещь. И когда клиенту напоминают о его кредитах, это же делают не за деньги, просто банк сам говорит тебе — «сохраняй свою хорошую кредитную историю, если наберешь 20 дней просрочки, то больше ни в один в банк можешь и не ходить». Тебе либо просто не дадут денег, либо будут долго и нудно с тобой разбираться.

 

Корпоративность и человечность

 

Корпоративность хороша, когда она не доходит до абсурда, не затмевает человеческую мысль и нормальные отношения. Менеджеры должны знать способы продаж, набор стандартных ходов, правила, корпоративные требования, соблюдать дресс-код. И когда действительно есть, чем гордиться, то почему бы не гордиться? Например, у нас большой, федеральный банк, он зарабатывает деньги, наших менеджеров ценят, расхватывают их на рынке — это же здорово!

Но если у менеджера с набором профессиональных стандартов нет чего-то своего — если он не способен поддержать разговор, поменять настроение (и свое, в том числе), если он не умеет на расстоянии чувствовать человека — это плохо.

Мы за доверительные отношения. Возвращается только тот клиент, который точно знает, что сотрудник банка, сидящий по другую сторону барьера, не настойчиво продает ему услуги и продукты, а искреннее пытается помочь решить финансовые проблемы.

 

Главное качество управляющего банком

 

Не мешать правильному развитию событий. Когда мы праздновали наше 10-летие, я сказал, что, наверное, не многим так везет: у меня два исключительных зама, я им предоставил полную самостоятельность с точки зрения текущей работы и они к этому привыкли. Тут вопрос даже не в предоставлении полномочий, а в мере твоей ответственности.

Мы периодически рассматриваем людей на свободные вакансии, стараемся из своих сотрудников выращивать кадры и даем возможность попробовать себя в качестве руководителя, понять, что такое ответственность. Главная задача управленца состоит именно в том, чтобы подрастали вот такие специалисты.

Банк не должен представлять одно лицо, которое решает абсолютно все. Любой человек в нем должен понимать меру ответственности и свой уровень, понимать, что он не просто робот, который по сценарию разговаривает, а самостоятельный индивидуум, который может генерить идеи и принимать серьезные решения.

НЕМНОГО БИОГРАФИИ

Андрей Сальников родился в 1972 году в Томске. В 1995 году окончил физико-технический факультет Томского государственного университета, в 1996 году — экономический факультет ТГУ.
С 1994 по 2006 гг. работал в Сбербанке России, где прошел путь от специалиста до и.о. управляющего отделением.
В 2006 году пришел в Промсвязьбанк на должность начальника отдела корпоративных клиентов Томского филиала. В этому же году был назначен заместителем управляющего филиалом. В 2007 году стал заместителем управляющего по развитию розничного бизнеса. В августе 2009 был назначен управляющим Томским филиалом Промсвязьбанка.
В 2012 году прошел обучение в Чикагской Школе бизнеса (The University of Chicago Booth School of Business)
Женат, воспитывает троих сыновей.
 

Текст: Елена Фаткулина

Фото: Сергей Степин

Креативные индустрии

Как делают хорошее кино. Кинопродюсер Наталия Клибанова о создании «Мастера и Маргариты», региональных поисках киноиндустрии и впечатляющих томичах

21 марта 2024
Как это работает

10 историй Михаила Фаустова о том, как книжные фестивали меняют города

7 марта 2024
Люди

Самолет в натуральную величину и премьера в аэропорту. Как томичи готовят спектакль-перформанс о выдающемся летчике Харитоне Славороссове

27 марта 2024
Люди

В Томске презентовали сборник воспоминаний об известном томском ученом Вячеславе Новицком

25 марта 2024
Креативные индустрии

Локальные истории. Кинопродюсер Павел Сарычев о том, почему столичные производители фильмов и сериалов все чаще обращают внимание на регионы

20 марта 2024
Люди

«Торо́ва, Топӄ!»: как лингвист Григорий Коротких помогает томичам изучать селькупский язык

5 марта 2024